Sparade 4 000 timmar genom att handleda och bygga ut ett team från 2 till 18 medlemmar, optimera arbetsflöden och främja samarbete mellan avdelningar.

Situation. Ett team på två hann inte med längre. Produkten drog in mer arbete än ett par kunde leverera, och sättet arbetet gick till på — kunskap i folks huvuden, inga riktiga konventioner — skulle inte överleva att skalas upp. Att fylla på med folk i ett så löst organiserat team gör oftast bara kaoset större.

Uppgift. Uppgiften var att få teamet att växa och samtidigt bygga den struktur som skulle låta en större grupp röra sig snabbare i stället för långsammare. Mentorskapet för de nya var ena halvan av det. Att rätta till arbetsflödena så att ingen fastnade i väntan på någon annan var den andra halvan.

Handling. Teamet växte med tiden från 2 till 18, och rekryteringen och mentorskapet behandlades som samma jobb: alla som kom in behövde kunna arbeta utan uppsikt. Gemensamma standarder gjorde att kod och process såg likadana ut oavsett vem som hade skrivit dem, och rejäl möda lades ned på överlämningarna mellan specialistområdena, eftersom det är där team i det tysta förlorar sina dagar. När något gång på gång fick folk att snubbla riktades åtgärden mot processen i stället för mot symtomet.

Resultat. Det större och bättre handledda teamet, som arbetade efter arbetsflöden som faktiskt hade utformats, sparade i storleksordningen 4 000 timmar. Men siffran är egentligen inte poängen. Det som byggdes var en varaktig ingenjörsförmåga — en grupp som kunde bära arbetet med eller utan någon enskild person i rummet.