Керувала виконанням 30 успішних GIS‑проєктів, продемонструвавши лідерство у створенні інноваційних рішень у галузі.

Ситуація. Компанія заробляла на виконанні GIS‑проєктів, і одночасно їх ішло багато. Зростання компанії залежало від того, чи вдасться надійно доводити їх до кінця: не один блискуче виконаний флагманський проєкт, а стабільний потік проєктів, які здавали вчасно і які не розсипалися, — а таке можливо лише тоді, коли координація в команді справді працює.

Завдання. Потрібно було забезпечити виконання всього портфеля: узгоджувати обсяг робіт, людей і терміни в усіх проєктах і давати команді чіткий напрям, щоб роботу доводили до випуску.

Дія. За ці роки через цю роль пройшло виконання тридцяти GIS‑проєктів. На практиці це означало тримати обсяг робіт у межах, коли він починав розповзатися, спрямовувати потрібних людей на потрібну роботу і бути достатньо близько до кожного проєкту, щоб помічати проблеми, поки вони ще малі. Якщо щось загрожувало зірвати терміни, краще було дізнатися про це заздалегідь і перерозподілити роботу, ніж з’ясувати це в день дедлайну. Багато в чому робота зводилася до того, щоб тримати всі тарілки в повітрі й підтримувати реалістичні очікування клієнта щодо того, що і коли буде готове.

Результат. Усі тридцять проєктів здано. Ця стабільність важила більше, ніж будь‑який окремий проєкт: клієнт, який тридцять разів бачив готовий результат, не хвилюється за тридцять перший, і саме ця репутація значною мірою пояснює, чому компанія й далі зростала.